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    " PBC 个东谈主业务情愿研究"  ｜华为 PBC 绩效经管

①设立原则、②经管经由、③主要内容、④探员周期与品级、⑤探员拒绝应用

� � 闭环筹画适用于悉数体式的绩效经管机制。

PBC （Personal Business Commitment）个东谈主绩效经管轨范源于 IBM，是基于计谋制定后保险计谋践诺落地的器具。IBM 创立的基于计谋的绩效经管系统，IBM 之前悉数职工齐要围绕"力图取胜、快速践诺、团队精神"的价值不雅设定各自的"个东谈主业务情愿"。

PBC 合同包括三大部分：

1. 业务标的（权重 80%）包括 KPI 和枢纽任务；

2. 经管标的（权重 20%）；

3. 个东谈主发展标的（参考方针）。

华为的 PBC 是基于本人情况翻新过的，内容有些不同。以下为分享前华为全球招聘总监的一篇著作内容，及华为 PBC 绩效经管的全过程。

� � 办法：不错了解领略、学习鉴戒或援用其框架、模子、理念、并弗成强搬硬套，安妥我方的才是最佳的。供全球在作念绩效经管时参考，共同学习。

（一）PBC 设立的原则

第一：以职守拒绝和枢纽事件看成活动导向，诱骗职行状念正确的事。

起点和动机：探员标的不是扣钱，而是让他正确作念事，去改善绩效。

第二：确保个东谈主标的和组织经由标的的一致性。

个东谈主绩效经管：最终要与公司的全经由杀青一致，不是仅为了个东谈主的所谓高效。任正非说弗成为了局部的改善，让全经由就义。

第三：客不雅公谈。

强调的是：探员的拒绝，以客不雅事实和数据为依据，不搞情面分。

第四：分层分类。

每年坚抓：便是要确保标的剖析，要设定标的，还要职工知谈干什么，造成书面情愿。

华为每年从 10 月份驱动到第二年的 2 月份，要层层作念计谋解码，造成标的及方针集，然后 2 月份、3 月份、4 月份完成，全员 PBC 签署。

（二）PBC 经管的经由

第一：标的设立。

遵照以上 4 个原则，作念好标的设立，是基石。

第二：绩效教导。

过程很要紧，绩效教导是一种随时不错开展的双向过程：要动态经管过程，按期回来要点责任进程，这是必须要作念的。

� � 绩效教导的实质：便是经管者和其下属分享常识和教养，最大适度挖掘下属的后劲，匡助下属杀青一致标的。不是为了完成探员去作念过程查验，最要紧的是匡助职工成长。他们合计：指导者独一复制我方，才能培养出交班东谈主。1 万个干部能复制我方，这个组织就能升迁。

第三：实时更新 PBC。

有一些方针落伍了，环境发生变化了，就要诊疗。但这种诊疗不是松驰的，一定要回到标的剖析，标准要正确，有理有据有孤苦的部门审核。

第四：枢纽事件的纪录。

实施过程中好的教养提倡来分享。

这小数华为作念得相等好。好的教养、好的信息就通过东谈主力资源体系传播到全公司，让悉数东谈主齐知谈，这亦然为什么咱们在招东谈主的技艺要选拔具备开定心态的东谈主。

第五：绩效评价。

华为绩效评价这个轨范："个东谈主自评，左右评价，集体评议"。每个干部齐要层层述职，是以就造成了"东谈主东谈主有标的，东谈主东谈主有压力，东谈主东谈主要探员，东谈主东谈主要申报"这个机制，不存在有一批荒谬东谈主群根底跟这不要紧的情况。

第六：拒绝响应。

这步一定弗成缺失，一定要响应。

这个轨范的响应需要进行绩效面谈，作念得不好的职工要纳入绩效翻新研究（PIP），经管者弗成这技艺不看成，然后过段时辰让东谈主力资源除名东谈主。

平时不作念这些事情，遭逢蹙迫的事情齐推给 HR 去作念，这是不行的。

临了，探员呈报。

（三）PBC 的主要内容

第一：个东谈主标的情愿，包含 3 个方面。

1. 个东谈主业务标的情愿。

作念什么业务就有对应的业务标的去情愿。举例商场标的，可能便是客户笼罩率，高层客户经管等。

2. 个东谈主要点存眷的技俩。

比如要点托付技俩，可能几亿好意思金，可能全年就干这一件事情，那这个技俩的完成情况便是一谈的 KPI。

3. 年度组织开导与经管翻新标的。

需要防止的是，经管类的任务，不是一旦一夕就能责罚的，它需要时辰，出奇触及到东谈主力资源经管，从轨制筹画到临了落地，时常需要多年才可能临了着花拒绝。

华为强调赓续性，经管一个公司不在于你好景不常，而是把这些东西固化到日常活动中，并能不休地加强。

第二：东谈主员经管标的情愿。

这部分适用于经管者。在华为，经管者需要凭据组织的挑战去设定东谈主员经管标的，包括东谈主才培养、东谈主才引入，常识分享、常识开导等。

第三：个东谈主才智升迁标的。

用 PBC 的模式，把个东谈主需要成长的方面列出来。

华为畴前鼓吹海外化，每个东谈主要考过托业，总分跳跃 600 分才是合格的。那学英语，这便是个东谈主升迁的标的。

（四）PBC 的探员周期与品级

日常越高档的指导，探员时辰周期越长，以年为单元。

中下层职工就按照半年度加年度探员两次探员的格式去作念。浅薄的月考季考，许多事情根本就没拒绝，是以狂妄拉长探员周期，还大约减少绩效探员的责任量，聚焦于责任拒绝。

华为在很早期的技艺作念过月度探员，自后变成季度探员，再自后变成半年度和年度探员，不休拉长标的职守制职工的探员周期，从一个较永劫辰内去度量它的过程和拒绝。

（五）强调拒绝输出，若何推断？

绩效评价最经典的格式是打分，比如说 100 分是满分，拒绝很可能：高度承接在一百分高下，是以拉不开档次，未便于分裂和经管。

华为制定的探员标准是：在拒绝评定上设立 5 个品级。2010 年版的华为绩效经管刷新，在品级上了了地作念了界说，是最大的一个亮点。

1、凸起孝敬者 A

分数名次前 10% 的就一定是 A 吗？许多绩效探员齐会这么操作。但这不够准确，高位值仅仅相对名次，莫得统统的真义。有莫得一个对优秀的精确界说呢？

华为的谜底是"凸起孝敬者"，便是昭彰卓绝场地岗亭层级的职责和绩效渴望，得回凸起后果的标杆东谈主物。

浅薄地讲，探员标准 100 分为界的话，客不雅数据上起码要跳跃 100 分。

华为会凭据不同岗亭层级的职责要求去界说绩效标的，要是你的评分数据和 KPI 方针齐超出预期，那么解释你是平地风雷的 A 级东谈主才。

2、优秀孝敬者 B

联系于凸起孝敬者，优秀孝敬者 B ，是要达到并通常超出组织渴望，他也要有一些超出渴望的部分。华为大约以 30% 的增长率成长，绩效是广阔的驱动成分。

3、塌实孝敬者 B

是指：大约达到组织渴望，完成任务标的的东谈主。B 是一个分水岭，B 以上的东谈主齐是能达到渴望的，B 以下的东谈主，是够不上渴望的。

4、较低孝敬者 C 和 D

C 和 D 是无法完成组织标的的东谈主。

凭据标的完成的各异，作念出 C 和 D 的分裂。

（六）PBC 探员拒绝的应用

1、决定钱多、钱少

考评的品级中 C 和 D 是不涨薪的。

在华为有莫得奖金，收入差距很大，莫得奖金，意味别东谈主平均 48 万年薪的，你可能便是 10 来万。

绩效为 C 和 D 的技艺，配股亦然莫得的，换句话说，这公司啥功德会跟你不要紧，这是一票否决的，这是公司杀青的共鸣和文化。

A、B 和 B，这 3 类齐是有契机进行工资诊疗，有契机发奖金的。对 A 来说，配股是一定会有的，而 B 是要凭据条目来看。

2010 年任雇主提倡要给火车头加满油，绩效好就要加大配股力度。是以在华为，通常一个部门的职工，通常一个阶段一个层级的职工进去，履行的收入差距是很大的，这信得过体现出了绩效探员的魅力。

2、决定晋升资历

种植干部的技艺，绩效评价品级是要紧参考维度。

对 A 来说，东谈主岗匹配、职位晋升，成长契机齐是优先的。

华为的旧例是两年升级，越往上走，级别越高，晋升比例越低，是以在华为的成长照实是拦截易的，必须杀出一条血路来。可是在华为，你无谓跑干系，领路把公司给你定的方针逾额完成立行了，标的的设定和完成情况是公开透明公谈的，是以职工的干系就极为浅薄。

对 B 和 B 来说，有契机晋升，但名次相对靠后， C 和 D 就无谓洽商了，莫得契机。

在华为，干部的压力很大。每年的干部胜任锻练，有 10% 的淘汰率，绩效名次后 10% 的干部一定会拿下来，低绩效职工不一定算帐，可是干部一定要免职。

许多公司，里面赞助便是这个岗亭作念得不好，换个岗亭就好了，这在华为是行欠亨的。这岗亭作念不好，弗成调，里面思赞助，必须是绩效好的东谈主才能赞助。是以在"不堪任"这件事上，他们更心爱 PIP，而不是调岗。

在华为，绩效评价的拒绝触及到东谈主员发展的一谈现象。职级升迁、干部任命、任职资历，里面赞助，致使再入职等 6 个界限，一谈是以绩效为依据的，没什么特例。

职工在公司成长的一切齐与绩效挂钩。你只须领路把责任作念好，作念得超卓，作念得优秀，拒绝一定是好的。无谓追想站错队了，跟错东谈主了，这就建立了一个泄露的透明的企业文化——绩效文化，解决了全员的出息问题。

【小结】华为绩效经管大约作念得很好的原因就在于此：经由设立闭环合理，过程跟进有据可依，拒绝刚性拿来就用。是以在华为里面，绩效是一个很强的指挥棒，绩效作念得好，职级升迁得快，职级升迁得快，工资就涨得快、奖金也多。虽然，要明白的小数是，全面绩效是无法统统用数字来推断的。同期，绩效经管是一把双刃剑，好的绩效经管不错促进企业举座事迹的良性发展，使硬汉更强，引发饱读吹上进绩优的职工，淘汰、鞭策绩差的职工。反之，便会出现干好干坏一个样的征象，久而久之，劣币就会已矣良币，对公司是不利的。

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